Quelle: Weiterbildungsblog Autor: jrobes

Die Volkshochschulen bleiben dran: Am 5. Dezember 2019 haben sie das vorliegende Manifest (5 S.) verabschiedet. In der Präambel wird noch einmal auf den (späten) Start in die Digitalisierung hingewiesen: „Mit der 2015 verabschiedeten Strategie „Erweiterte Lernwelten“ haben wir im Deutschen Volkshochschul-Verband damit begonnen, den digitalen Wandel als programmatische Herausforderung anzugehen.“

Das Manifest enthält „5 Annahmen zur Digitalen Transformation von Volkshochschule“:
– „Annahme 1: Digitalisierung macht es erforderlich und ermöglicht uns, unsere Konzepte und Produkte permanent weiter zu entwickeln und zu überprüfen. Dabei hilft uns eine vernetzte vhs-Community. …“
– „Annahme 2: Sozial gestaltete digitale Umgebungen helfen uns als Volkshochschule individuelle Lernbedürfnisse zu unterstützen. Dazu ist es notwendig, unsere (digitale) Präsenz merklich zu erhöhen. …“
– „Annahme 3: Volkshochschulen haben in einer digital vernetzten Welt die Aufgabe, Bürgerinnen und Bürger beim Erwerb digitaler Kompetenzen zu begleiten. Dazu benötigen wir eine digital kompetente Volkshochschule. …“
– „Annahme 4: Digitalisierung erfordert eine veränderte Unternehmenskultur und veränderte personellen Ressourcen. …“
– „Annahme 5: Digitalisierung erfordert veränderte technologische und finanzielle Rahmenbedingungen. …“

Die Annahmen werden kurz erläutert und schließen mit konkreten Vereinbarungen ab. Einmal im Jahr soll der Stand der Transformation geprüft und bewertet werden. Und kurze Artikel sollen noch etwas mehr Stoff zu den Annahmen und Vereinbarungen bieten. Der erste ist gerade erschienen („#1: Potentiale der vhs-Community“). Ich bin gespannt!
Deutscher Volkshochschul-Verband e.V., Dezember – Januar 2020

Quelle: Weiterbildungsblog Autor: jrobes

Das Herzstück dieses Berichts (54 S.) bilden 14 Praxisbeispiele. Sie beschreiben in Form kurzer, anschaulicher Steckbriefe, wie Mitgliedsunternehmen des Human-Resources-Kreises (hinter dem acatech und die Jacobs Foundation stehen) das Thema „Lebenslanges Lernen“ angehen. Denn: „Viele Unternehmen sind auf dem Weg, lebenslanges Lernen noch strategischer zu fördern.“ (S. 11)

Die vorgestellten Projekte decken ein weites Spektrum ab: Einige zeichnen sich durch Breite, Umfang und Zugang ihrer Aktivitäten und Angebote aus. Andere setzen den Schwerpunkt auf den Erwerb digitaler Kompetenzen („digital skills“, „data analytics“, „data science“). Es geht mehrmals um neue Lernwelten, Lernökosysteme, Lernkulturen und Learner Journeys. Einige Unternehmen setzen auf die Kooperation mit starken Partnern wie LinkedIn Learning, Udacity oder Masterplan. Nicht ganz so häufig stehen konkrete Peer-to-Peer-Aktivitäten im Vordergrund. Hier liefern vor allem die Beispiele der Deutschen Telekom, der Otto Group und der Robert Bosch GmbH einige Stichworte („Lernhacks“, „Learnagility Toolbox“, „SOLF“). Zusammengefasst: Die Lektüre lohnt sich!

Die 14 Praxisbeispiele, das sei noch erwähnt, werden eingerahmt durch weitere Handreichungen und Lesehilfen („Lessons Learned“, „Perspektiven der Wissenschaft“, „Politische Handlungsoptionen“, „Ausblick“).

Apropos „Ausblick“: Es gibt sicher Entwicklungen, von denen wir in einer Neuauflage noch mehr lesen werden. Dazu gehören Künstliche Intelligenz (sie taucht jetzt nur im Beispiel der Lufthansa auf) und damit zusammenhängende Schwerpunkte (Personalisierung, Learning Analytics, adaptives Lernen). Von Seiten der Wissenschaft hätte ich mir noch Zuruf „Stärkung der Resilienz“ – als Baustein der digitalen Transformation und entsprechender Kompetenzmodelle – vorstellen können. Und generell fehlt noch die Stimme der Nutzer und Mitarbeitenden in solchen Szenarien: Wie erleben sie eigentlich, ganz persönlich, die strategischen Initiativen ihrer Unternehmen und Organisationen? Wie kommt das Thema lebenslanges Lernen bei ihnen an? Hier könnte ich mir – von einzelnen Erfahrungsberichten, über „nach außen gekehrte“ Lerntagebücher bis zum Messen der Lernkultur – Verschiedenes vorstellen.
Joh. Christian Jacobs, Henning Kagermann und Dieter Spath (Hrsg.), acatech DISKUSSION, München 2020 (20. Februar 2020)

Quelle: Weiterbildungsblog Autor: jrobes

Es gibt zwei Gründe für mich, diesen Artikel hier zu verlinken: Zum einen der Überblick über die Corporate Learning-bezogenen Aktivitäten von Microsoft. Josh Bersin zählt auf: Microsoft Cortex („Cortex is the dream of the knowledge management market“), Teams („… has the potential to be the “Learning in the Flow of Work” solution for many employees“) und natürlich LinkedIn Learning („… LinkedIn has announced that they are building a Learning Experience Platform“).

Und zum anderen die Einordnung des Marktes der Learning Experience Platforms. Josh Bersin’s Einschätzung (die er ausführt): „They are now becoming intelligent content platforms that connect learning and content to work.“
Josh Bersin, Josh Bersin/ Blog, 18. Februar 2020

Bildquelle: Microsoft

Quelle: Weiterbildungsblog Autor: jrobes

Die amerikanische Association for Talent Development (ATD), die weltweit größte Standesorganisation für Learning & Development-Professionals, hat ein neues Kompetenzmodell entwickelt und vorgestellt. Damit will man den veränderten Anforderungen Rechnung tragen, die an die Profession heute herangetragen werden. „Data & Analytics“ wurde zum Beispiel als neue Anforderung ins Modell integriert. Die große Veränderung gegenüber dem Vorgänger-Modell besteht jedoch darin, dass man lieber von „Fähigkeiten“ (capabilities) als von Kompetenzen (competencies) sprechen will.

In der Februar-Ausgabe des td Magazins heißt es entsprechend: „Competence has become a somewhat outdated and passive term. It refers to a person’s current state and to them having the knowledge and skills necessary to perform a job. Capability is about integrating knowledge and skills and adapting and flexing to meet future needs. By shifting from a competency model to a capability model, ATD is helping TD professionals put their knowledge and skills to work to create, innovate, lead, manage change, and demonstrate impact.“ („Competency Out, Capability In“)

Christoph Meier (scil) meint dazu (und ich kann seiner Einschätzung gut folgen): „Ich bin nicht sicher, inwiefern diese Begründung auch im deutschen Sprachraum überzeugt, da hier ja bereits seit längerem handlungs- und problemlösungsorientierte Verständnisse von Kompetenz (z.B. Euler / Hahn, Erpenbeck) etabliert sind. Aber dies nur am Rande…“

Das neue „Capability Model“ umfasst drei Bereiche („domains“): „building personal capability“, „developing professional capability“ und „impacting organizational capability“. Diese Bereiche schlüsseln sich wiederum in 23 Fähigkeiten auf.

Es gibt noch weitere Ressourcen des ATD zum Thema. Dort werden die einzelnen Fähigkeiten genauer beschrieben. Einige Ressourcen stehen nur ATD-Mitgliedern zur Verfügung. Nun ist der Wechsel von „competencies“ zu „capabilities“ und die Aufnahme neuer Themen die eine Seite. Doch verändern sich auch die Wege, auf denen Learning Professionals diese Fähigkeiten entwickeln? Und, darauf aufbauend, die Lernumgebungen, in denen sich ihre Zielgruppen bewegen? Darauf habe ich (noch) keine Antwort gefunden …
Christoph Meier, scil-blog, 15. Februar 2020

Bildquelle: Association for Talent Development (ATD)

Quelle: Weiterbildungsblog Autor: jrobes

Die Personalmanagement-Analysten von Fosway haben kürzlich zwei Marktberichte veröffentlicht: einen über die Anbieter von Learning Systems (dessen Titel habe ich für diesen Beitrag übernommen) und einen weiteren über die Anbieter von Digital Learning. Neben der Übersicht (Grid) enthalten beide Berichte noch eine kurze Einschätzung des jeweiligen europäischen Marktes. So schreiben die Autoren zum Beispiel mit Blick auf die jüngsten Plattform-Entwicklungen, dass sie sich nicht auf die Unterscheidung von LMS (Learning Management Systems), NGLE (Next Gen Learning Environments) und LXP (Learning Experience Platforms) einlassen möchten, sondern stattdessen lieber von Learning System Suites und Learning System Specialists sprechen wollen. Okay.
Fosway Group, Januar 2020

Bildquelle: Fosway Group 9-Grid